Los seis imperativos de la IA que los CEO y consejos argentinos no pueden ignorar

La inteligencia artificial dejó de ser una promesa tecnológica para convertirse en un desafío de liderazgo. Mientras el 69% de las grandes empresas ya utiliza IA activamente, solo el 5% obtiene un valor significativo de ella. La brecha no es tecnológica: es de gestión, de responsabilidad y de gobernanza. Para los consejos de administración y los CEO que buscan resultados concretos, estos son los seis imperativos que definirán quién lidera la transformación y quién queda atrás.

¿Por qué la IA no está generando valor en las empresas?

Un estudio reciente entre 6.000 altos ejecutivos reveló que, aunque el 69% afirmaba que sus empresas utilizaban activamente la IA, el 90% no había registrado ningún impacto medible sobre la productividad. Boston Consulting Group estima que solo alrededor del 5% de las compañías está obteniendo un valor significativo de esta tecnología.

Leídos conjuntamente, ambos datos apuntan más a un problema de liderazgo que de tecnología. Los modelos se han adquirido y se están utilizando. Lo que falta es establecer responsabilidades, dotarse de una gobernanza adecuada y rediseñar las organizaciones para que la incorporación de una nueva tecnología transforme realmente el negocio.

1. La transformación debe tener responsables claramente definidos

La distancia entre la inversión en IA y el valor que genera no responde a una brecha tecnológica. Los competidores pueden adquirir exactamente los mismos modelos. Lo que separa al 5% de empresas que están en la vanguardia de las que se quedan atrás se encuentra dentro de la propia organización.

Según la encuesta 2026 AI & Data Leadership Executive Benchmark Survey, el 93% de los responsables de datos de compañías de la lista Fortune 1000 identifica la cultura y la gestión del cambio, y no la tecnología, como los principales obstáculos para adoptar la IA.

Pese a que existe un amplio reconocimiento sobre dónde reside el verdadero desafío, la mayoría de las empresas sigue delegando la IA en el área tecnológica, mientras el resto del equipo directivo observa los avances desde la distancia. Como consecuencia, nadie asume plenamente la responsabilidad sobre los factores que acabarán determinando el éxito de una iniciativa de IA: la cultura, la preparación de la plantilla, los derechos de decisión y la identidad de la organización.

En la mayoría de las empresas no existe hoy un responsable claramente identificado de cómo la IA modifica el trabajo de los empleados, cómo se toman las decisiones o incluso cómo la organización acaba concibiéndose a sí misma. Por eso es necesario definir con precisión las responsabilidades y distribuirlas en tres niveles:

• El CEO debe asumir personalmente la transformación.
• El equipo directivo debe responsabilizarse de los factores que determinarán su resultado, con un ejecutivo concreto al frente de cada uno.
• El consejo debe establecer qué evidencias exigirá para considerar que la transformación está funcionando.

Cuando una empresa de software implantó un asistente de programación basado en IA entre 28.000 ingenieros, su adopción se estancó. Un estudio realizado en la propia compañía reveló que un trabajo identificado como realizado con ayuda de IA se consideraba un 9% menos competente que otro idéntico que no llevaba esa etiqueta. El problema era cultural, no técnico.

2. Hacer de la gobernanza una ventaja competitiva, no una carga

Si prácticamente todas las empresas están implantando IA y solo un 5% obtiene valor de ella, la diferencia debe residir en algo que la tecnología por sí sola no puede aportar. Ese elemento son las decisiones que rodean a cada sistema: dónde puede operar, cómo se comprueban sus resultados y en qué ámbitos conserva la organización la capacidad de modificar su rumbo.

El IMD World Competitiveness Ranking de este año permite observar esta relación a escala nacional. Algunas de las economías más competitivas, como Singapur, Hong Kong y Suiza, figuran también entre las que cuentan con una gobernanza más rigurosa. La misma lógica puede trasladarse a las empresas. Una buena gobernanza, lejos de frenar la innovación, puede acelerarla.

Uno de los autores de este artículo, Faisal Hoque, junto con otros colaboradores, ha sistematizado este enfoque mediante los marcos complementarios OPEN y CARE, que ofrecen una metodología para utilizar la gobernanza como instrumento de innovación responsable.

3. Construir una empresa soberana

En junio, la Unión Europea anunció su Paquete de Soberanía Tecnológica, una iniciativa coordinada para reducir la dependencia europea de proveedores de fuera de la UE en el conjunto de la infraestructura tecnológica. Las empresas avanzan en la misma dirección: en una encuesta reciente entre responsables de TI de las principales economías, el 98% consideró la soberanía digital una prioridad.

Sin embargo, casi toda la atención se concentra en cuestiones técnicas, por lo que la soberanía rara vez llega a los máximos órganos de decisión. Según Accenture, solo el 15% de las organizaciones considera la IA soberana una cuestión que deba ocupar al CEO o al consejo de administración.

Una empresa verdaderamente soberana no se define por el porcentaje de su infraestructura tecnológica que posee, sino por su capacidad para tomar sus propias decisiones, ejecutarlas y revisarlas cuando las circunstancias cambian. La soberanía sobre los datos y las infraestructuras constituye la base, pero hay otras dos dimensiones que determinan su verdadero alcance:

• Soberanía decisoria: la capacidad de examinar y gobernar los juicios que realizan o condicionan los sistemas de IA.
• Soberanía adaptativa: la capacidad de cambiar de rumbo a medida que evolucionan los modelos, los proveedores y el entorno.

Los consejos deberían comenzar elaborando un inventario de todas las dependencias relacionadas con la IA y plantearse tres preguntas sobre cada una: ¿fue una elección consciente o se llegó a ella de manera gradual? ¿Está sometida a una gobernanza activa? ¿Podría la empresa prescindir de ella si fuera necesario?

4. Transformarse en todos los frentes o quedarse atrás

Las mejoras de productividad derivadas de la adopción de nuevas tecnologías tienden a concentrarse en un reducido número de empresas. Una investigación de la OCDE reveló que, durante la revolución digital, el 5% de las empresas situadas en la vanguardia consiguió mejoras de productividad más de cuatro veces superiores a las obtenidas por el 95% restante. Con la IA se está reproduciendo el mismo patrón.

Una verdadera transformación empresarial mediante IA exige desarrollar en paralelo seis pilares:

• Una cartera de innovación con financiación vinculada al cumplimiento de distintas fases.
• Un marco de gobernanza responsable integrado en las operaciones.
• Una arquitectura empresarial capaz de desplegar la IA a escala.
• Tres dimensiones humanas: liderazgo, cultura y capacidades de la plantilla.

Lloyds Banking Group ofrece un ejemplo de cómo hacerlo: una unidad transversal de coordinación que evalúa y prioriza las iniciativas de IA en función de los objetivos estratégicos, establece fases de control, reasigna recursos cuando cambian las circunstancias y abandona proyectos ya iniciados cuando surgen alternativas mejores. El banco implantó más de 50 soluciones de IA generativa en 2025 y espera obtener 100 millones de libras de valor de estos proyectos en 2026.

5. Incorporar la reflexión filosófica a las competencias del consejo

Sundar Pichai ha afirmado que el puesto de CEO es una de las cosas más fáciles que podría asumir la IA. Sam Altman, por su parte, ha señalado que llegará un momento en que una superinteligencia artificial será capaz de dirigir una gran compañía mejor que cualquier ejecutivo.

Estas provocaciones parten de la premisa de que el liderazgo puede reducirse a una serie de operaciones algorítmicas. Sin embargo, los algoritmos pueden perseguir objetivos; lo que no pueden hacer por sí solos es decidir qué objetivos merece la pena perseguir.

Definir la identidad y el propósito de una empresa, qué es, a quién sirve y qué se negará a hacer incluso bajo presión, exige juicios de valor que ningún algoritmo puede realizar. Esto obliga a los líderes a desarrollar lo que podríamos denominar capacidad de reflexión filosófica, que se concreta en tres prácticas:

• Incorporar esta capacidad a las competencias del consejo.
• Exigir una evaluación del impacto sobre el propósito y los principios de la organización antes de cualquier implantación relevante de IA.
• Realizar una revisión anual de coherencia entre aquello que la organización afirma defender y los supuestos incorporados a las herramientas, alianzas y procesos adoptados durante el último año.

6. Rediseñar el consejo para gestionar un cambio continuo

Los consejos de administración exigen iniciativas transformadoras a los altos directivos que supervisan, pero rara vez aplican esa misma exigencia a su propio funcionamiento. Una investigación reciente de Board Intelligence reveló que el 86% de los consejeros, CEO y CFO encuestados considera que la rigidez de los procesos de decisión de los consejos ha contribuido a tomar decisiones tardías, precipitadas o deficientes solo en los últimos seis meses.

Este modelo podía resultar aceptable cuando el entorno era estable y las transformaciones se producían de manera episódica. Pero el entorno ha dejado de ser estable y la transformación impulsada por la IA es continua: múltiples iniciativas deberán evaluarse, probarse e implantarse simultáneamente y de forma indefinida.

Gobernar esta transformación exige que los propios consejos desarrollen sus conocimientos sobre IA mediante una formación estructurada; adapten los criterios de evaluación y sucesión del CEO a las exigencias reales de esta nueva etapa; y rediseñen la dinámica de sus reuniones para ejercer una supervisión orientada al futuro sobre una cartera en evolución permanente.

El liderazgo que seguirá siendo necesario

Detrás de estos seis imperativos hay una redefinición de lo que significa ejercer el liderazgo en la alta dirección. Durante medio siglo, el ejecutivo ha desempeñado fundamentalmente el papel de quien toma las decisiones: sintetiza información, asigna recursos y elige entre distintas alternativas. Las máquinas ya pueden realizar buena parte de estas tareas con mayor rapidez que nosotros.

Pero hay algo que seguirá correspondiendo a los líderes: establecer las condiciones en las que se toman esas decisiones. Determinar qué es la organización, qué principios defiende, qué considera verdadero y qué no está dispuesta a hacer a ningún precio.

Ese es también el verdadero riesgo de esta transición. No que la IA sustituya al CEO, sino que los líderes pierdan progresivamente la capacidad de fijar esas condiciones mientras concentran toda su atención en las nuevas posibilidades que abre la tecnología.

Preguntas frecuentes sobre la gobernanza de la IA

¿Cuál es el principal obstáculo para adoptar IA en las empresas?

Según la encuesta 2026 AI & Data Leadership Executive Benchmark Survey, el 93% de los responsables de datos de compañías de la lista Fortune 1000 identifica la cultura y la gestión del cambio, y no la tecnología, como los principales obstáculos para adoptar la IA.

¿Qué porcentaje de empresas obtiene valor real de la IA?

Boston Consulting Group estima que solo alrededor del 5% de las compañías está obteniendo un valor significativo de esta tecnología, a pesar de que el 69% de las grandes empresas ya la utiliza activamente.

¿Qué es la soberanía digital en el contexto de la IA?

La soberanía digital es la capacidad de una empresa para tomar sus propias decisiones sobre sus sistemas de IA, ejecutarlas y revisarlas cuando las circunstancias cambian. Incluye la soberanía sobre datos e infraestructuras, la soberanía decisoria y la soberanía adaptativa.

Sobre los autores

Faisal Hoque. Executive Fellow de IMD y fundador de SHADOKA y NextChapter. Especialista en transformación e innovación con más de 30 años de experiencia impulsando la innovación sostenible en organizaciones globales como Mastercard, American Express, GE, PepsiCo, JPMorgan Chase, IBM, Northrop Grumman y el Departamento de Defensa de Estados Unidos. Autor de 11 libros superventas, entre ellos Reimagining Government (2026) y Transcend (2025).

Paul Scade. Honorary Fellow de la Universidad de Liverpool y socio de SHADOKA. Historiador de las ideas y consultor especializado en innovación y transformación. Su trabajo académico se centra en liderazgo, psicología y filosofía, con publicaciones en Oxford University Press y Cambridge University Press.

Pranay Sanklecha. Fundador de The Philosophy Practice y socio de SHADOKA. Filósofo, escritor y consultor de gestión especializado en la intersección entre tecnología, ética y liderazgo. Anteriormente desarrolló su carrera académica en la Universidad de Graz.